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商品訊息描述政府創業貸款: 柳傳志曾經說過這樣一段話：“20年的中國大陸企業剩下的已經不多了，被淘汰的要麼是適應不了環境，要麼是在管理方面出了問題。”柳傳志的觀點，正是我的擔憂所在，為什麼中國大陸的企業如此脆弱？美國的大企業平均壽命有40年，中國大陸企業20年就所剩不多？ 迄今為止，一方面，中國大陸企業經歷了相當長一段時間的高速增長；另一方面，市場環境發生了複雜而深刻的變化。增長的事實導致很多企業擁有良好的自我感覺，而變化的事實又導致很多企業不知該如何應對。大部分的企業還是沿用以往的思維方式和習慣——無論是對於顧客、對於市場，還是對於產品和技術的認識，甚至即便是創新也還沿用以往的標準。企業還常常在多元化還是專業化、空降經理還是內部培養、人才重要還是技術重要、資金重要還是政策重要等問題上糾結和搖擺。也許每個企業都有具體的情況，每個時期都有機遇與挑戰，每個行業都有自己的特性，因而答案也應該是多解的——但是我想這樣的結論對於成長中的中國企業而言沒有任何意義！這些問題都還只是從企業內部的角度看問題，而並沒有從市場的角度看問題。 2004年，我在山東六和集團任總裁時提出了七個不安，當時是為了提醒我在六和的同事們，不要被高速增長表現出來的現象所蒙蔽。到了2017年，在和企業交流的過程中，我依然感覺到這七個不安的存在，甚至更嚴重了，並明顯地感覺到有的中國大陸企業的浮躁和脆弱。可見，很多共性問題依然存在，2004年的不安引發的思考對2017年依然有現實意義。我的七個不安是： （1）持續的高增長是否有泡沫？ （2）能否保持穩定的持續增長？ （3）中國大陸企業是否真的具備大規模作戰的系統能力？ （4）在市場競爭中我們到底靠什麼活著？ （5）中國大陸企業是否已經達到了國際化的運作水準？ （6）中國大陸企業是否已形成有效的服務模式？ （7）中國大陸企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠？ 我感覺很多中國大陸企業對這七個問題的理解並不深刻，它們或者在持續的高增長下沾沾自喜，或者遇到瓶頸時變得束手無策。在持續高增長的環境下，很多企業急於向更快、更大的方向走，而忽略了對自身戰略根本點的關注。戰略基本層面的缺失，為很多企業決策失誤埋下伏筆。沒有戰略基本層面的累積，一個企業是很難走得長遠的，現在在市場上所取得的成績，都只是暫時的勝利。 我在幾年前曾經談到過這樣幾種類型的企業：暫時性的勝利者、階段性的勝利者和永久的勝利者。這三類企業之間的根本區別在於：暫時性的勝利者是機會主義者；階段性的勝利者是實用主義者，而永久的勝利者是戰略領袖。我想這個劃分能夠說明我的觀點：不要只是關注暫時性的勝利，因為機會永遠是公平的——你得到這個機會，就意味著失去另外一個機會，也不要滿足于成為階段性的勝利者，因為實用的功能總是要被時間淘汰。因此，要獲得持續增長與發展，你必須成為永久的勝利者。 如今，面對全球環境的變化，供應商的策略調整，終端零售商的改變，基礎資源的緊張，互聯網技術與數位技術的飛速發展等，企業沒有能夠以自己的能力來應對，反而因為外部的變化加劇了企業自身的焦躁。所以，我反復強調我的一個觀點：“在不確定性成為常態時，回歸基本面是最重要的。” 第一個不安：持續的高增長是否有泡沫？ 我們都不會否認中國大陸企業在持續高增長。但是，我們是否能以這樣的增長就認為我們自己有能力了呢？顯然不是，我們需要明確地回答一個問題：持續的高增長來源於哪裡？ >>增長來源於市場自然增長？ 在觀察企業增長的過程中，我尤其關注中國大陸家電業的增長。中國家電業表現出強勁的增長勢頭，海爾、美的、格力都取得了令人讚歎的增長，可是如果看到家電業市場需求容量的增長和LG、三星等跨國企業在中國大陸的產出和本土銷售都遠遠超過我們。因此，我們不能再沉醉於“中國最大”和“成長最快”，我們企業這幾年的增長更大程度上是來源於市場的緊缺而不是我們的能力。 依靠企業能力提升的增長究竟占多大比例？我的第一個不安正是來源於上面這兩個問題——是市場自然增長帶動了企業的增長，而並不是我們的企業依靠自身的能力帶來的增長。或許我這樣說對於有些中國大陸企業不公平，我同意，30年來我們的企業有了非常大的進步，我們是從零開始到今天進入了全球市場；我也同意，在30年的企業實踐中我們創造出了中國大陸企業的發展模式，這些都是了不起的進步。可是我還是非常的不安，因為對於市場自然增長所帶來的機遇，中國大陸企業並沒有足夠的能力承接；我們只是在這個要素的增長中獲得了一個發展的空間，或許這樣描述會更為合適一些：是市場造就了我們的企業而不是企業造就了市場。所以我最為不安的是：我們真正的泡沫源自良好業績帶來的興奮和滿足感，卻茫然不知自己的不足與危機。 第二個不安：能否保持穩定的持續增長？ 當我認識到我們企業的高增長，一部分其實是來源於市場自然增長的時候，第二個不安就隨之而來：我們能否保持穩定的持續增長？ >>中國大陸企業的同質化現象嚴重 無論是在國際市場還是在國內市場，中國大陸企業的同質化現象都極為嚴重。中國大陸企業在產品的研發技術、製造工藝、原料市場和服務等方面都大同小異，我們很少看到中國大陸企業能夠像保持持續增長的優秀跨國企業那樣具有獨特性。我曾經研究過能夠應對變化的領先企業的特徵，這些特徵中最重要的就是，它們具有獨特的戰略邏輯，並且能夠在產品中體現出來，與顧客價值相一致。我也在很多場合批評過有些中國大陸企業的市場研究部可以改名為“同行研究部”，因為我們的企業更多的是關注同行，而沒有關注顧客。這樣做的結果就是，每個企業幾乎都是一樣的——一樣的產品、一樣的服務、一樣的行銷，而在研發、工藝和服務方面看不到差異，更看不到創新。 >>技術、全球化、政府政策等外部因素仍然是困擾我們的關鍵因素 影響企業穩定持續增長的因素很多，關鍵要明確是企業自身的能力起主導作用還是外部因素起主導作用。我們都對經歷了百年風雨變幻還能屹立不倒的長壽型公司充滿敬意，可是我們同時發現這些長壽型公司存活的道理非常簡單，那就是：符合顧客期望的產品、穩定成長的員工和保守的財務。當然，它們還會擁有各不相同的其他特點，但是這3點是它們的共性，而這3點是不受外部環境影響的——能做到不受變化的影響，是企業自身能力積累所獲得的主導市場的要素。但是即使到了今天，我們的企業主要還是受到外部環境影響的困擾。 >>我們還不具備真正的經營能力 多年來，一直有很多人問我企業的經營能力是什麼，中國大陸企業是否具有經營能力。我也曾在幾年前接受一次訪問時被問到中國大陸企業是戰略成功還是管理成功，我在當時並沒有回答。但是企業經營能力能否成為增長的重要支撐，卻是企業必須回答的問題。在這30年間，中國大陸企業具有規模的能力，具有成本的能力，也具備銷售的能力，但是規模、成本、銷售還不是企業的經營能力，這些只是企業的生存能力。當一個企業具有一定的規模水準、成本水準和銷售水準的時候，企業能夠讓自己在市場中存活下來，但這並不意味著企業能夠持續增長；只有在具備了較高經營能力的時候，企業才能夠持續穩定地增長。而真正的企業經營能力是指企業能夠主導供應鏈體系以及能夠主導投資和技術形成的價值鏈，由企業決定資本和技術的流向與流動方式。只有在這個時候，企業才能夠保持持續穩定地增長，而不再受外部因素的干擾。這也正是我第二個不安的原因，可以看到，我們的大部分企業所能夠把握的還只是規模、成本和銷售，並不能夠把握價值的傳遞，也不能夠影響資本和技術的流向，市場外部的任何一個因素都可以決定我們企業的生死存亡。而優秀的國際同行卻能夠延續技術和資本的能力，在強大的經營能力的主導下不斷地實現銷量增長。所以，我更為不安的是競爭對手在大好行情下也能得以休養生息，他們靠的正是經營能力。 第三個不安：中國大陸企業是否真的具備大規模作戰的系統能力？ 邁克爾?波特曾經提醒過我們：“全球化的過程正在讓競爭的規模愈來愈大，也愈來愈複雜。”個人時代結束，團隊時代開始。虛擬組織、戰略聯盟、協同效應、供應鏈管理、價值鏈競爭、合作與合併等，這些概念不斷地出現在經營活動和市場中，它們最為簡單的表達就是全球化。在這樣一個環境中，企業不能再單個作戰，同時企業也不能僅憑單個要素獲得成功，系統能力才是企業必須具備的基礎。但是我們是否具備了大規模作戰的系統能力呢？ >>我們還停留在流程、分工、協作的粗放階段，對大規模產銷是從容應對還是慣性使然？ 2005年我曾經經歷過這樣一件事：在與國外一些研究人員探討中國大陸企業問題的時候，我曾經問他們：中國大陸企業做得最好的是什麼？這些專家告訴我，中國大陸企業做得最好的是中小企業的管理。我當時非常驚訝，因為在我的邏輯裡中國大陸中小企業的管理是比較差的。但是當他們把名單說出來的時候，我知道自己弄錯了，因為他們說：比如你們的海爾、聯想、華為等都做得很好。在我的心目中這些都是大企業。不管大家如何定義大企業，通過這次談話，我知道了在規模的概念上，我們的企業離國際巨頭還相去甚遠。規模的距離只是一個表像，實際上本質的問題是我們還根本不知道真正大規模的企業該如何運營，也就是我們根本還不具備大規模作戰的系統能力。 目前中國大陸企業還是停留在流程、分工、協作的階段，從10億到100億，再到1000億，所採用的資源、技術和人力並沒有什麼根本性的改變，因而對於這樣的變化，更多的是在利用經驗和慣性，而不是提升系統能力。 >>我們還做不到內部能力市場化 大規模作戰的系統能力是什麼？簡單地說，就是企業內部能力能夠外部化。事實上，在市場定位和戰略的確定上，經歷了30年努力的中國大陸企業不會與國際優秀企業有太大的差距，真正的差距是在實現市場定位和戰略的能力上，而這一點正是系統能力。因此，評價一個企業是否具備系統能力，就是要看企業內部的各個環節能否遵循市場標準，能否彼此完全協同，能否延伸到供應商、分銷商和顧客那裡；如果借用價值鏈的理論，就是要看企業內部價值鏈上的每個環節是否都可以提供市場價值，它們要能夠承擔外包的任務而不是讓自己被外包掉。中國的許多企業還不能夠按照內部市場化的辦法處理企業各業務板塊之間的關係。只有內部能力外部化，強化內部服務對價值鏈的貢獻和整合，才能真正具備系統能力。然而，更令我不安的是，我們的許多企業不僅不能夠內部市場化，甚至連內部協同都沒辦法做到。 第四個不安：在市場競爭中我們到底靠什麼活著？ 市場競爭是企業最為致命的話題，所有的企業都需要在市場中獲得自己的生命力。德魯克先生明確地告訴我們：企業就是創造顧客；企業只有兩個功能——行銷和創新。因此，企業需要不斷地理解顧客的價值，企業需要不斷地通過行銷和創新來體現顧客的價值，這樣才能夠在市場中存活下來。那麼中國企業又做得如何呢？ >>我們還停留在20世紀90年代對顧客價值的定位上 1994年，我開始關注消費市場，之後一直關注最具市場化程度的中國家電行業。30年間，我看到不同家電企業在不同的階段取得的成就：1980～1985年，價格是市場的關鍵要素，這期間長虹、康佳做得很好；1985～1990年，品質是市場的關鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好；1990～1995年，服務是市場的關鍵要素，海爾做得很好；1995～2000年，速度是市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2000～2005年，創新是市場的關鍵要素；2005～2010年，國際化、全球化是市場的關鍵要素，表現較好的是海爾、格力和美的。企業的行銷就應該是與市場的各個時間段相匹配的。我們看到海爾、海信、美的、創維等在相應的階段把握住了相應的要素，因而一直處在領先的地位，而長虹的被動就是因為過長停留在價格這個時間段，造成了現在的後果。但是，大部分中國企業在今天還是以價格、品質和服務來存活，而這些要素卻是20世紀90年代顧客價值的要素。 >>無法在實現顧客價值的關鍵點上有所作為 企業賴以存活的空間不在於企業自身，而在於顧客價值，也就是說，你能在實現顧客價值的哪一個關鍵點上有所作為，這一點就是企業的生存空間。中國的許多企業還處在與顧客對立的狀態，它們甚至並不知道它們的顧客是誰，更不用說顧客價值的實現了，對於企業而言，他們並沒有把顧客真正落實到企業業務的所有環節上，並沒有真正做到顧客價值到導向，在一個已經和顧客從各個方面連接的時代，很多企業還停留在關注自身的狀態中。我內心深深不安的是，我們仍停留在20世紀90年代，而時代已經走進新世紀的下一個20年了。 第五個不安：中國大陸企業是否已經達到了國際化的運作水準？ 全球化已經是一個經營的背景，對於企業而言，不論你是否願意，也不論你有沒有準備好，全球化的進程都已經開始了——一方面我們的市場是全球化的，另一方面我們的同行也是全球化的。這也正是我的第五個不安：我們的企業還未達到國際化的運作水準。 >>我們能否用國際規則來運作市場？ 企業要走向國際化，就要理解國際規則並遵守之，要掌握國際標準並達到之。這些規則和標準包括技術、品質、勞工標準等多個方面。在規則問題上我們還要注意遵守智慧財產權的規則。入世談判中最艱苦的環節就是智慧財產權。現在處處都在談創新，可如果智慧財產權得不到保護，那麼創新就只是一句空話。長期不遵守智慧財產權規則，企業的誠信問題也解決不了。只有保護好智慧財產權，才能保護好成千上萬的中小企業。 >>我們能否讓企業能力達到國際水準？ 從全球趨勢來看，現在的競爭並不是單個企業之間的競爭，而是生產鏈與生產鏈之間、供應鏈與供應鏈之間的競爭。比如，波音飛機在全球70多個國家生產零部件，它以自己的產品為龍頭，形成了在全球跨越70多個國家和地區的產業鏈，那麼生產波音飛機尾翼的企業就在這個波音飛機全球化鏈條中找到了自己的位置。全球有成千上萬個產業鏈，我們的企業要研究國際化，就必須下力氣研究跨國資產鏈和跨國供應鏈，研究如何把自己放到其中的一個環節中去。 其實，關鍵的問題是我們的能力是否達到了國際水準。說一個企業具備了國際水準的能力，簡單理解就是，具有全球採購能力、利用全球人力資源的能力以及與全球管道結合的能力。首先，我們的企業還沒有真正能夠運用全球原材料、供應商、技術等資源的能力，大部分中國企業的國際化戰略就只是把在中國生產的產品銷售到海外去。其次，對於利用全球人力資源，我認為並不是一定都要引進國外人才；相反，中國大陸企業還是要依靠自己企業內部的人力資源來推行國際化戰略。事實上，許多中國企業都無法實現人才的當地語系化，它們即便是在本地招收經理人，也大多選擇海 外華人而不是真正的本地人。最後，中國大陸企業最為薄弱的是與全球管道的結合能力，這也正是其國際化戰略常常失敗的主要原因。所以，我不安的是：我們常常興奮於對外的投資和產品的外銷，但其實國際水準是整合全球資源的能力。 第六個不安：中國企業是否已形成有效的服務模式？ 約瑟夫?派恩（B.Joseph PineⅡ）和詹姆斯?吉爾摩（JamesH. Gilmore）在世紀之交借《體驗經濟》一書指出了體驗經濟的來臨。該書的開篇講了一個故事。書中說，經濟的演進過程，就像母親為小孩過生日、準備生日蛋糕的進化過程。在農業經濟時代，母親是用自家農場的麵粉、雞蛋等材料，親手製作蛋糕，從頭忙到尾，成本不到1美元。到了工業經濟時代，母親改為到商店裡，花幾美元買混合好的盒裝粉回家，自己烘烤。進入服務經濟時代，母親是向西點店或超市訂購做好的蛋糕，花費十幾美元。到了今天，母親不但不烘烤蛋糕，甚至不用費事自己辦生日晚會，而是花100美元，將生日活動外包給一些公司，請他們為小孩籌辦一個難忘的生日晚會。這就是體驗經濟的誕生。在書中提到的服務經濟時代裡，服務是附屬於產品，?明產品來實現價值的，而到了體驗經濟時代，服務本身則成為關鍵的增值部分。我們正處在這樣一個時代，可是我們形成有效的服務模式了嗎？ >>免費服務的模式有問題嗎？ 服務對於中國大陸企業來說，應該是最不陌生的一個詞。從海爾的“星級服務”開始，企業依靠服務來經營的不在少數，但是，企業在服務上的努力並沒有給企業帶來預期的結果，反而拉高了顧客的期望，企業也為此支付了更高的成本，可是到頭來顧客還是不滿意。為什麼會這樣？我在《中國行銷思考》這本書裡專門分析了中國企業的服務模式：免費服務。在書中我非常明確地指出，這個服務模式是錯誤的。如果不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾；如果不對自己的服務收費，也絕不會有人關心客戶最需要的到底是什麼——我只管做那些我想到的事就好了。這樣，顧客滿意往往被等同于顧客服務，但事實上，顧客滿意比顧客服務的含義更廣，也更深。它包含很多因素，例如，所提供服務的類型、產品的品質、價格的可達成性等。當提出使顧客滿意這個要求時，優秀的公司就會意識到，不能試圖滿足所有人的所有要求，而是要依靠一兩個關鍵因素來實現有價值顧客的滿意。服務與產品之間不是一個相互提升價值的關係，而是為顧客創造價值的兩個同等重要的方面；兩者不是互補關係，而是平行關係。產品的價值必須由產品本身來解決，服務的價值必須由服務本身來解決，而絕不能把服務當作彌補產品不足的手段。服務必須是能夠帶來增值的，顯然，中國企業大多還沒有形成有效的服務模式。 >>員工有沒有服務的心態？ 服務是什麼？這個問題無數人問過。我曾經看過新加坡航空公司的一個對空乘人員服務熱情動力的問卷調查，這個調查的結果是選擇“喜愛空中飛行”作為自己服務激情的第一動力的員工比例約為76%。同樣的問卷我也曾經讓國內一家航空公司做過，但是把這一選項作為第一選擇的員工僅有3%。這個事實說明，服務是心態，而不是行動。員工是否具有服務的心態是能否形成有效服務的關鍵。可是我們身邊有多少人具有願意為別人服務的心態，又有多少人真正喜歡自己所從事的行業和工作呢？我發現一個非常普遍的現象，當我一次又一次地做企業訪問時，我最常感受到的是人們對於工作和職業的厭倦；大部分人都認為他們所從事的職業和行業是最辛苦、收入最低且最沒有前途的。在公司裡我們常常看不到快樂的員工，在日常生活中我們常常看到憂鬱的人。為什麼我們的一些員工不是精神飽滿、神采奕奕，顯示著青春和活力，而常常是精神不振、面色灰暗，顯露出疲憊和衰老？後來，我明白了，是由於對職業的心態不同，導致在長期的工作之下而產生的身心的變化。試想如果我們都不能夠從事自己喜歡的職業，不能做自己喜歡的工作，又何來快樂的心態，就更不要奢談服務了。我的第六個不安來自於人們疲憊的身心。 第七個不安：中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠？ 今天的潮流是學習，很多企業在大張旗鼓地進行學習型組織的構建，這是好的潮流，也是令人欣喜的行動，但是，如何學習？實際上，如何構建學習型組織恰恰是很多企業都沒有搞清楚的問題。我認為企業學習最好的方法是“標杆學習法”，即選定一個標杆企業，全面、全力地學習，毫不懷疑地學習，不打折扣地學習，這樣就會看到效果。華為向IBM的學習，是一種不折不扣的學習，是一種“削足適履”的學習，也正因為此華為才有了今天，而其他的企業做得到嗎？對於我們的狀態、心態和能力可以支撐我們走多遠，我深感不安。 >>我們學習優秀企業的心態如何？ 觀察中國企業，很容易發現我們極其矛盾的內心世界。相對于優秀企業並沒有真正地認同，因而我們就無法真正地去學習，也就無法真正地去超越。中國大陸企業所表現出來的學習熱情，是令我非常興奮的，但是看到中國企業的學習品質，我又感到非常難過，而當我看到很多企業僅僅把學習看作是一種形式的時候，我就更加難過。原因在於，很多企業在學習的過程中，會去找學習物件的不足，會尋找自身舊做法的依據，甚至學習的取捨標準也依企業自身的主觀判斷而定，而不用客觀事實做依據。結果，一方面我們的企業在學習，而另一方面我們的企業更加堅定了自己的企業習慣。我並不是說企業自己原先的習慣都是不好的，但是當我們學習的時候，就應該忘記自己，要把身心放開去接納所有；同時我們還需要知道，開放意味著吸收與輻射，我們的很多企業可以吸收，但卻不會也不願輻射。不能夠輻射的企業事實上還是沒有開放的心態，因而也就不可能真正地學到東西。 >>我們學習優秀企業的能力如何？ 我們都很清楚很多企業與一流企業還存在非常大的差距，無論是在技術上、管理上，還是品牌上。因此，就有很多人認為別人的東西我們學不到，甚至認為這些差距很難消除。中國企業這些年的路正是學習的路，我們學習日本企業的5S管理，我們學習美國企業對於技術的獨特偏好，我們學習一切我們認為有用的東西。但是，我承認中國大陸企業的學習並未達到最好的效果，比如：喜歡的部分就學，不喜歡的部分就不學；能夠做到的部分就學，做不到的部分就不學；形式上學，而並不關心根本的內容；學習更多的是概念和知識，而沒有學習規律和體系等。但是如果這樣學，我們的確無法學到什麼真功夫，學到的只是形式而已。看看華為、三星向領先企業學習的過程，看看美國企業在20世紀80年代向日本企業學習的過程，我們真的應該反省一下了。 >>我們的狀態：激情夠不夠？是否永遠在創業？ 別忘記了你最可靠的力量源泉：你的激情。畢竟，經營企業是一個無法依賴別人的事情。很多人將這種激情定義為企業家式的管理——這是一種方式，而不是一個階段。企業家管理方式看重的是充分利用機會，它的信條是要借助有限的資訊迅速做出決策，它具有高度的冒險性及很強的處理模糊問題的能力。使用這種管理方式的管理人員的座右銘是：大膽一試！採用企業家管理模式迫切需要追逐市場領先地位，在這種模式下，為了充分把握機會而不得已再度起步或改變經營方向的做法是可以容忍的。這不是管理的一個階段，而是一種風格；它不怕風險，它認為最慘重的失敗莫過於平庸無為和喪失機遇。這是我在研究中國大陸成功企業家素養時感受到的他們的特質。企業能否持續下去，很重要的一個因素是企業是否具有創新精神，而企業家精神的實質就是創新。如果我們可以讓團隊成員保有激情、保有企業家精神，企業就可以走得很遠。然而現實是，經歷了多年的高速發展之後，很多人開始進入“職業舒適”地帶，同時也進入了“舒適的陷阱”，甚至很多經理人對於變化的環境開始有厭倦和疲勞的感覺，這正是我所不安的。 基於市場變化，回歸顧客層面做全面的改變和調整 多年來，我一直關注那些無論市場如何變化、行情如何起伏、時間如何推移、地域如何差異都能夠推動自己前進的企業。這些企業共有的特徵就是，企業管理者是能夠不斷提問的人。他們其實就是在問：還有哪些我沒有注意到的東西將會促進或者阻礙我的生意和前程，能夠創造機會或者帶來危險？他們也是在問：還有哪些新的技術和方法可以幫助我們更好地完成工作？但是在這個充滿不確定性和模糊性、競爭異常激烈的世界裡，他們發現更需要問的問題是：顧客需要什麼？我應該如何回應？ 管理者最擔心的不確定性往往來自市場。市場是顯然存在的，而且誰都無法逃避它；所有商業機構的命運，最終都是在市場冷酷無情的運轉中決定的。然而，我們恰恰忽略了對於市場的理解和認識，很多管理者並沒有真正用心去認識市場，也沒有真正用心去關心顧客。《行銷短視症》的作者希歐多爾?萊維特很明確地告訴我們：企業的目的就是吸引並且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購買能力的顧客，企業就不可能存續。顧客為了解決自己的問題，總是有許許多多的選擇，而他們購買的其實不是產品，而是用來解決問題的方案。企業只有不懈努力，幫助顧客更好地解決問題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務，才有可能生存和繁榮。為此，企業首先必須瞭解顧客心中的“更好”是什麼。 市場和顧客的確發生了根本性的變化，可惜我們卻渾然不知，或者是感覺到了變化卻不去做任何改變。企業與環境是互為主體的，企業如果不能夠順應環境的變化，不能夠與環境互動，就不可能具有競爭力。中國大陸企業在改革開放初期也正是由於深刻理解了剛剛開放的環境的特徵，才走出了一條低成本發展之路。通過價格、服務和品質的競爭力，中國大陸企業在與國外企業產品的競爭中贏得了自己的位置。但問題是，當世界已經進入21世紀的時候，環境所需要的新的競爭力是速度、創新和全球化。如果我們的企業仍然是以過去的傳統經驗來應對，這將是非常可怕的事情。我們不能再抱著價格具有競爭力、品質保證、服務優質就會成功這樣的觀點了。這三個要素是20世紀90年代的環境條件，但在今天，除了這三個要素之外，我們還必須具備21世紀環境所需的要素。 我深信，面對不斷變化的環境，企業需要回歸到顧客層面去做全面的改變和調整，而改變的方法就是要基於變化，並且清醒地思考微利時代下的經營模式。借助以往的成功經驗，也許可以不費什麼力氣取得一定的成效，但是那樣做無益于企業家鍛煉自己的思維和提高能力，以更好地應對不斷湧現的新情況。過去30年的快速增長的確造就了一大批非常成功的企業和管理者，但是這並不能說明這些企業和管理者在未來也一定能夠成功。未來是屬於那些能夠趕在變化之前就做出準確判斷，並且高效地投入資源和精力，從而抓住機會或者規避風險的人的。 【中央網路報】
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